Kookboek van een OR adviseur

Lof van de accountant

De groothandel was een familiebedrijf. En de voorgenomen fusie door middel van verkoop van de aandelen aan een vergelijkbare groothandel was puur defensief. Er waren steeds minder afnemers omdat die steeds meer op gingen in grotere retail organisaties met eigen distributie kanalen. Het overnameproces werd in meerdere opzichten een bijzondere zaak.

Om te beginnen was daar de ondernemingsraad. Die kende de Directeur-grootaandeelhouder (DGA) al langer. En die zag dus al aankomen dat het weer een kwestie zou worden van adviseren over een afgetimmerde blauwdruk. En daar zat de ondernemingsraad niet op te wachten. Daarom hebben we de afspraak gemaakt dat de ondernemingsraad over alle tussenstappen geïnformeerd zou worden en dat regelmatig overleg plaats zou vinden, ook als er weinig te melden was. En in elk overleg zou bekeken worden of en wanneer er een adviesmoment aanbrak.

Een tweede punt was de rol van de medezeggenschap bij het overnemende bedrijf. Daar bleek namelijk geen ondernemingsraad te bestaan. Wel kwamen er een paar mensen praten over hoe ze een en ander moesten aanpakken. We hebben ze geholpen een convenant op te zetten en met stoom en kokend water en de hulp van hun interim directeur werd er een ondernemingsraad uit de grond gestampt.

Daardoor werd een vertrouwensband geschapen. De nieuwbakken ondernemingsraad behield zich het hele traject het recht voor om een eigen adviseur in te schakelen. Maar voorlopig stelde hij voor om mee te liften met de ondernemingsraad van de verkoper. En om de overlegvergaderingen in het vervolg samen te doen. Dat had voor hen nog een voordeel. Het was duidelijk dat de verkopende DGA redelijk het voortouw had in het overname proces.

En dan voelde beide ondernemingsraden zichzelf de underdog in het hele gebeuren. De ondernemingsraad van het familiebedrijf omdat zij de partij waren die werd overgenomen. En verder bestond er geen misverstand over de toekomst. Door allerhande perikelen bestond bij de kopende partij de directie en het MT uit een groep interimmanagers. En het stond vrijwel meteen vast dat de verkopende DGA en zijn MT als de verkoop door ging het management van de fusieorganisatie zou worden. “Dus wij leggen het geld op tafel en jullie worden de baas”.

En nog was er meer aan de hand. En wel met de informatievoorziening. Steeds bleken niet alleen de ondernemingsraad, maar het hele personeel van de kopende partij vroegtijdig van ontwikkelingen op de hoogte. Het duurde even voordat het lek boven tafel kwam. En dat zat op een door niemand verwachtte plaats, namelijk de chauffeurs die de handel bij de klanten afleverden. Dat kwam zo. De koper was een coöperatieve vereniging. En de winkeliers waaraan geleverd werd waren de leden van die coöperatie. Via de ledenvergadering werden die op de hoogte gehouden van de ontwikkelingen. En ja, dan is het natuurlijk verleidelijk om interessant te doen als je bestellingen worden afgeleverd. En dat leidde dan weer onbedoeld tot een transparantie die het hele adviesproces voor de ondernemingsraden versoepelde. Een transparantie die de ondernemingsraden in staat stelde om tijdens het hele proces aan de bel te trekken als er ontwikkelingen waren waar zij een inbreng wilden hebben.

En toen kwam die overlegvergadering waar de ondernemingsraden om gevraagd hadden. De vergadering waar de due diligence accountant uitleg moest komen geven over de resultaten van het zorgvuldigheidsonderzoek. Een jonge man met een donker gerande bril, getooid in een driedelig krijtstreepjespak. Die van zijn verbazing dat hij was opgetrommeld geen geheim maakte. Met een strenge blik sprak hij de ondernemingsraden toe. “Ik moet zeggen dat ik dit hoogst ongebruikelijk vind. Dit heb ik werkelijk nog nooit meegemaakt. En ik ben al bij heel wat overnames betrokken geweest. Ondernemingsraden uitleg geven over het due diligenceonderzoek! Ik ben echt stom verbaasd!” En toen, met een plotselinge glimlach: “Maar als voorzitter van de ondernemingsraad van ons accountantskantoor ga ik onze directie wel voorstellen om deze werkwijze over te nemen.”

Lof voor de ondernemingsraden. Die gingen die dag met een goed gevoel naar huis. Maar er is ook een ander soort lof. Lof die je eten kan. En waar je soep van kan maken. Ik ga daarvoor altijd uit van vier grote struiken lof. De eerste twee kook ik klein gesneden in ruim water voor de maaltijd van de dag. Het kookvocht bewaar ik tot de volgende dag. Dan kook ik ook de andere twee struiken, eveneens in ruim water. Daarmee heb ik voldoende groentebouillon voor de soep.

In een pan fruit ik vervolgens een uitje en knoflook in flink wat roomboter. Met wat bloem maak ik vervolgens een roux en dan giet ik de lofbouillon met de gekookte lof er bij. Alles met de staafmixer pureren en op smaak brengen met peper, zout en een scheut room. Of als je een wat sterkere smaak wilt hebben een klont Boursin. Voor het opdienen stukjes ham toevoegen en even mee laten warmen.

 

Ingrediënten 

4 struiken lof

Lofbouillon

Roomboter

Gesnipperd uitje

Teentje knoflook

Bloem

Room

Peper en zout

Eventueel een klont Boursin

Blokjes ham

 

Alle afleveringen

17 Lof van de accountant

16 Zo zout had de OR het nog nooit gegeten

15 De soep werd heet gegeten

14 Een mooie vogel gevlogen

13 De directeur ging met de billen bloot

12 Het viel de ondernemingsraad rauw op het dak

11 Dat was een hele kluif

10 Sprinkhanen

9 IJskoud uitgeserveerd, brandend opgediend

8 Eerst het zoet, dan het zuur

7 De vis werd duur betaald

6 Zuivere koffie

5 Struisvogelpolitiek

4 Ondernemingsraad in de bonen

3 Bananenrepubliek

2 De directie koos eieren voor zijn geld

1 Een appeltje voor de dorst