Inleiding

OR-leden klagen vaak. Vooral over werkdruk, al noemen ze het meestal niet zo. Tijdgebrek, dat is het woord. “Ik heb geen tijd voor mijn OR-werk. Er is zoveel waar ik niet aan toe kom. En als ik dan klaar ben is m’n eigen werk blijven liggen. Want er is niemand die dat voor me doet”.  Werkdruk dus.

• De eerste oorzaak van een te grote werkdruk voor OR-leden kan zijn, dat het eigenlijke werk van het OR-lid te belastend is. Dat is een werkdrukprobleem van de organisatie en zal hier niet behandeld worden.
• Het OR-werk zelf is te druk. Er is bijvoorbeeld in het kader van een reorganisatie of een fusie/integratietraject zoveel aan de orde dat het de OR-leden over de schoenen loopt.
• De combinatie van het eigen werk met het OR-werk is te zwaar. In feite heeft het OR-lid twee banen naast elkaar. En maar formatie ruimte voor een. Met andere woorden, het OR-werk moet “er even tussendoor” gedaan worden.

Over deze laatste twee vormen van werkdruk en de manier waarop OR-en daarmee om kunnen gaan, gaat het hier. Ik stel hier bewust “de manier waarop OR-en er mee om kunnen gaan”. Want werkdrukproblemen van OR-leden in verband met het OR-werk zijn een zaak voor de hele OR. Niet een zaak van individuele OR-leden. De OR moet zijn leden niet zelf de zaken laten oplossen, maar er als OR een punt van maken.

In grote lijnen zijn er drie oorzaken voor de werkdruk waar leden van ondernemingsraden aan bloot staan. Daarvan komen er hier twee aan de orde.

OR-werk te druk

OR-werk kan soms hectisch zijn. Vooral als belangrijke besluitvor­mingsprocessen in de beslissende fase komen. Zoals het vaststellen van de hoofdlijnen van een reorganisatieplan. Of de periode vlak voor de beslissing over een fusie of overname. Dat is meestal een zaak van hele dagen vergaderen en overleggen. En vaak ook nog de avonden en weekeinden erbij. Dat is even stressen, maar het hoort erbij. De klus moet geklaard.

Daarna begint het pas. Als de reorganisatie op hoofdlijnen is vastgesteld moeten de details worden uitgewerkt. En als tot fusie of overname is besloten moet de integratie van de organisaties verder worden uitgewerkt. Integreren is ook reorganiseren. En als de zaken op papier zijn uitgewerkt volgt de implementatie. En ondertussen gaat de normale bedrijfsvoering gewoon door. Dan is er geen sprake meer van een piek in het OR-werk maar van permanente werkdruk.

Een OR heeft drie mogelijkheden om deze permanente werkdruk aan te pakken.

1. Zorg er voor dat OR-leden meer tijd voor OR-werk krijgen.
2. Organiseer het OR-werk beter.
3. Stel prioriteiten en laat een aantal zaken onbehandeld.

Tijdsbesteding.

De eenvoudigste oplossing voor het werkdrukprobleem van OR-leden is te zorgen voor meer tijd voor het OR-werk. Dat klinkt eenvoudiger dan het is. Toch biedt de WOR een paar goede aanknopingspunten in de artikelen 17 en 18. Artikel 17 stelt dat de OR en zijn commissies zoveel mogelijk onder werktijd moeten kunnen vergaderen, met behoud van loon. En artikel 18 regelt dat OR-leden buiten de vergaderingen om zoveel tijd (eveneens met behoud van loon) moeten krijgen als zij daarvoor nodig hebben. Interessant is wat de regering hierover bij de kamerbehandeling heeft gezegd. Bij artikel 17 bijvoorbeeld antwoordde de regering op Kamervragen:

“Vermeden is een begrenzing aan de vergaderduur en aan de verga­der­frequentie te stellen, omdat deze afhankelijk zijn van de problema­tiek die aan de orde is. In geval van voorgenomen reorga­nisaties of belangrijke beleidswijzigingen, zal meer en langer vergaderd worden dan anders. Verwacht mag worden dat de onderne­mingsraad en de commis­sies van die raad in deze verantwoord zullen handelen. (…) Hoewel wij, eens te meer, met nadruk het grote belang erkennen van het ondernemingsraadswerk, kunnen wij de mening dat dit werk arbeid is in de zin van de bij de arbeids­over­eenkomst bedongen arbeid, niet onderschrijven. Aangezien het ondernemingsraadslid in de werkzaamhe­den die hij als zodanig verricht, niet ondergeschikt dient te zijn aan de ondernemer, kunnen die werkzaamheden reeds om die reden niet als arbeid in de zin van de arbeidsovereenkomst worden beschouwd”.

Kortom, de ondernemingsraad en zijn commissies bepalen zelf hoe lang en hoe vaak zij vergaderen (zo veel als nodig is om het OR-werk te doen) en omdat OR-werk geen werk is in de zin van de arbeidsovereen­komst, bestaat er op dat moment geen gezagsverhouding (in feite heeft een vergaderend OR-lid op dat moment betaald verlof genomen), zodat een directie niets kan verbieden. Of zoals een kantonrechter het ooit uitdrukte: “Als de directie van mening was dat de OR zijn vrijheid om zelf te bepalen hoe vaak en hoe lang er vergaderd moest worden misbruikte had hij de weg van artikel 36 moeten bewandelen”. De OR-leden in kwestie hadden dan ook niet op staande voet ontslagen mogen worden omdat zij weigerden de OR-vergadering te verlaten en aan het werk te gaan.

Voor het aantal uren dat OR-leden buiten de vergadering om aan OR-werk mogen besteden geldt dat daar per jaar per OR-lid afspraken over gemaakt moeten worden met de bestuurder. Lukt dat niet kan aan de kantonrechter een uitspraak worden gevraagd ( na bemiddeling en advies door de bedrijfscommissie). de kantonrechter mag nooit minder dan 60 uur per OR-lid per jaar vaststellen.

Organisatie

Een dag heeft 24 uur, een week 7 dagen en een mens wil ook nog leven. Aan de oplossing “meer tijd voor OR-werk” zitten dus duide­lijke grenzen. Als die grenzen zijn bereikt moet dus naar andere oplossingen worden gezocht. Een betere organisatie van het OR-werk bijvoorbeeld, zodat in dezelfde tijd meer werk kan worden verzet.

Er zijn nog al wat OR-en, en niet alleen de kleintjes, waar alle OR-leden alle stukken krijgen en ook lezen. En waar alle onderwerpen en alle stukken in de voltallige OR-vergadering worden behandeld. Het voordeel is, dat alle OR-leden over alle onderwerpen volledig geïnformeerd zijn en dat niemand iets hoeft te missen. Maar het kost wel veel tijd. Door taken te verdelen en OR-leden op onderwerpen te laten specialiseren valt tijdwinst te boeken. De werkwijze daarbij zou als volgt kunnen zijn.

Voor een aantal aandachtsgebieden kan de OR gebruik maken van zijn bevoegdheid op grond van artikel 15 lid 2 WOR om vaste commissies in te stellen. Meestal volstaat het om met drie vaste onderwerp commissies te werken, soms zijn er meer nodig. Als we uitgaan van drie commissies komen de volgende aandachtsgebieden in aanmerking.

1. De Financieel-economische commissie ofwel de commissie Strate­gisch beleid (onderwerpen artikel 25, jaarrekening, begroting).
2. Commissie Sociaal beleid (onderwerpen artikel 27 en 28).
3. Commissie VGW (onderwerpen ARBO-wet).

In sommige bedrijven met ingewikkelde dienstroosters (zorgsector, streekvervoer e.d.) kom je daarnaast nog wel vaste commissies voor werktijden tegen. Soms is er ook een vaste commissie die zich uitsluitend met het ziekteverzuim bezighoudt.

Het werk en de stukken die op de OR af komen worden door de voorzit­ter en de secretaris, eventueel bijgestaan door nog een OR-lid en/of de ambtelijk secretaris, over de commissies verdeeld. We kunnen dat het Dagelijks Bestuur of de Coördinatie Commissie noemen. De Laatste term heeft mijn voorkeur omdat de term Dagelijks Bestuur suggereert dat het DB ook los van de OR besluiten van inhoudelijke aard zou kunnen nemen. Inhoudelijke besluiten horen door de voltallige OR genomen te worden. De Coördinatie Commissie kan alleen organisato­risch besluiten nemen.

In dit model stelt de voltallige OR de grote beleidslijnen vast. Als zich een onderwerp aandient bepaalt de OR binnen welke grenzen de commissie zijn werk moet doen. De commissies verdiepen zich vervolgens en detail in het onderwerp. Zij doen voorstellen over in te nemen standpunten en selecteren die stukken die voor de voltallige OR van belang zijn om een definitief standpunt te kunnen bepalen. Eventueel vatten zij dingen samen in een discussienota voor de OR.

Vervolgens komt de zaak terug in de OR, die op basis van de door de commissie aangeleverde stukken toetst of de commissie binnen de vastgestelde uitgangspunten is gebleven en die een definitief standpunt bepaalt. Het is natuurlijk niet de bedoeling dat de voltallige OR dan ook nog weer alle stukken gaat lezen en zich ook nog eens en detail met het onderwerp gaat bezighouden. Zo’n werkwij­ze is misschien wel erg grondig, maar het kost eerder meer dan minder tijd.

De taak van de Coördinatie Commissie (ook dit kan een vaste commis­sie zijn) is, om in dit proces de voortgang van het werk van de commissies te bewaken en het zorgen dat nieuwe stukken of andere informatie bij een commissie terecht komt. Eventueel kan de Coördi­natie Commissie ook bewaken of de Commissie inderdaad binnen de grenzen van hun taak en het vastgestelde beleid blijven. Maar het is natuurlijk niet de bedoeling dat de Coördinatie Commissie politiea­gentje gaat spelen. Het organiseren van OR-werk langs deze lijnen is een kwestie van teamwork en vereist onderling vertrouwen.

Naaste het maken van een taakverdeling heeft het werken met vaste commissies vanuit werkdruk-oogpunt nog een voordeel. Een vaste commissie mag namelijk bestaan uit OR-leden en niet-OR-leden, zolang de meerderheid maar uit OR-leden bestaat. op deze wijze kunnen dus ook mensen van buiten de OR bij het OR-werk betrokken worden, wat kan leiden tot een taakverlichting van de OR-leden.

Naast het werken met commissies kan ook een ambtelijk secretaris de OR veel werk uit handen nemen. Tijdrovende werkzaamheden als het notuleren van vergaderingen (en het uitwerken van de notulen), het maken van achterbanverslagen, het afhandelen van correspondentie en het voorbereiden van vergaderingen kunnen vaak veel beter en effici­ënter gedaan worden door iemand die dat beroepsmatig doet. Boven­dien hoeft de gekozen secretaris die werkzaamheden dan niet zelf te verrichten. Ook bij het organiseren van verkiezingen kan een ambte­lijk secretaris de OR of de leden van de verkiezingscommissie veel werk uit handen nemen.

Prioriteiten stellen.

Als het OR-werk niet efficiënter georganiseerd kan, de dag nog steeds maar 24 uren telt, de week nog steeds maar 7 dagen heeft en de mens ook nog steeds leven wil, rest slechts het laatste redmid­del: prioriteiten stellen.

Prioriteiten stellen wil zeggen dat alles wat aan de orde is op een rijtje wordt gezet en dat vervolgens een volgorde van belangrijkheid wordt aangegeven. Per onderwerp wordt bekeken hoeveel tijd de behandeling gaat kosten en er wordt vastgesteld hoeveel tijd er beschikbaar is. Op basis van die gegevens wordt tenslotte bepaald welke onderwerpen de OR wel en welke onderwerpen de OR niet gaat behandelen.

Prioriteiten stellen is dus niet, zoals sommige verlichte geesten denken, een tovermiddel om moeiteloos alle onderwerpen te kunnen behandelen. Prioriteiten stellen is vooral een middel om vast te stellen welke dingen je niet gaat doen omdat er geen tijd voor is. Het werkt dus ook alleen als je vervolgens de onderwerpen die je niet gaat behandelen ook daadwerkelijk niet behandelt.

Ook binnen een onderwerp kunnen prioriteiten gesteld worden. Hoe diep ga je op een onderwerp in? Hoe grondig onderzoek je zaken? Is het echt nodig dingen zo en detail te behandelen?

Combinatie met eigen werk te druk

Veel OR-leden komen in de problemen omdat hun OR-werk moeilijk te combineren valt met hun eigenlijke werk. “Ben ik een dag voor de OR bezig geweest, kom ik op m’n werkplek, is alles gewoon blijven liggen”.

Om dit probleem op te lossen is het nodig dat het bedrijf onderkent dat OR-werk werk is dat gedaan moet worden. En dat dit binnen de normale bedrijfstijd gedaan moet worden. Dat betekent dat OR-werk mee moet worden genomen bij het begroten van de totale formatieruimte die het bedrijf nodig heeft om z’n werkzaamheden te verrichten.

OR-werk kost tijd en die tijd moet er zijn. Het bedrijf moet er dus voor zorgen dat OR-werk niet iets wordt dat “er even tussendoor” gedaan moet worden. Iets dat boven op de normale taken van de werknemer komt.

Een werknemer die in de OR gekozen wordt, wordt voor de duur van zijn OR-lidmaatschap feitelijk parttime medewerker in zijn eigen functie (of een “kleinere” parttime medewerker als hij niet fulltime werkt). Dat uitgangspunt moet worden erkend door het bedrijf en tot uitdrukking komen in een (tijdelijke) aanpassing van de taken van die medewerker. Alsof hij feitelijk parttime in dienst komt.

Maar dat uitgangspunt moet natuurlijk ook erkend worden door het OR-lid zelf. Ook die zal moeten accepteren dat hij niet meer alles kan doen wat hij vroeger deed. In elk geval niet, zolang hij OR-lid is. OR-leden zullen dus ook zelf moeten nadenken over welke taken zij (tijdelijk) kunnen afstoten en hoe zij toch een bevredigende parttime functie overhouden. Als een OR-lid zelf geen taken wil of durft los te laten wordt het probleem wel heel moeilijk oplosbaar.

Praktisch gesproken zijn er een aantal oplossingen denkbaar om knelpunten door het minder gaan werken (in hun eigen functie) van OR-leden te ondervangen. Het belangrijkste is, dat voor ieder OR-lid op zijn afdeling een aantal eenheden formatie beschikbaar gesteld worden om de door hem niet meer ingevulde formatieruimte te vullen. Een parttimer die in de OR komt kan bijvoorbeeld een paar tienden formatie uitbreiding van zijn contract krijgen voor de duur van het OR-lidmaatschap. Voor een fulltimer of een parttimer die niet meer wil gaan werken kan wellicht een andere parttime medewerker tijde­lijk een uitbreiding van zijn contract krijgen. En anders kan die ruimte gebruikt worden om een tijdelijke kracht of een uitzendkracht in te huren.

Ook acceptatie van OR-werk is noodzakelijk. De directie zal lijnfunctionarissen en medewerkers ervan moeten overtuigen dat OR-werk belangrijk is en een toegevoegde waarde heeft voor het bedrijf. Leidinggevenden moeten er van doordrongen worden dat zij OR-leden niet moeten belemmeren in hun OR-werk. Dat betekent ook dat zij dan de middelen moeten hebben om de problemen op hun afdeling op te lossen. Een leidinggevende die een OR-lid laat gaan, daardoor zijn target niet haalt en daarop wordt afgerekend komt zelf in de proble­men en zal dus niet snel meewerken.