De weg naar het doel loopt niet altijd langs een rechte lijn. En soms beneemt een Pavlov reactie het zicht op het doel. Dat dreigde deze ondernemingsraad te gebeuren.

De situatie

Oorspronkelijk was het een taakorganisatie. In opdracht van “De Branche” werden branchegerichte opleidingen verzorgd. En dan waren er nog wat overheidstaken. Certificeren en zo. En dat allemaal vanuit een veilige, vaste financieringsstructuur.

Maar uiteraard sloeg ook daar het marktdenken toe. Ga “commercieel” en het schip met geld komt binnen. En daarnaast wat gerelateerde commerciële nevenactiviteiten. Dan kan de winst van de ene poot gebruikt om de niet rendabele… juist ja.

Na een paar jaar liepen de verliezen in de miljoenen, waren de commerciële nevenactiviteiten geflopt en lag er een reorganisatievoorstel van een extern bureau dat tot een bezuiniging van 15 miljoen moest leiden. Guldens weliswaar, maar toch goed voor het schrappen van zo’n 65 arbeidsplaatsen.

De diagnose en aanpak

De diagnose van de OR was hard. Onduidelijke bedrijfsprocessen. En even onduidelijke administratieve processen. Achterstanden met factureren. En als er wel gefactureerd werd ontbrak het aan controle op de betaling. Deelnemers aan cursussen, die bij gebrek aan inschrijving niet doorgaan, daarvan niet op de hoogte stellen. En o ja, u kwam voor dat examen. Wat jammer nou, wat dat gaat ook al niet door.

En dan de eilandjescultuur. Koninkrijkjes waarvan de koningen het MT vormden. Een zwak MT, met daarboven een zwakke directie. Met een cultuur van het niet nakomen van afspraken. In het MT A afspreken en op je eilandje toch B doen. Kortom, een zwak maar machtig MT. Machtig ook, omdat de meeste managers door het uitdelen van gunsten hun eigen netwerkjes aan zich gebonden hadden. Patronage noemen we dat.

De OR bracht een eerste raamadvies uit. Naast het spoorboekje voor het verdere traject stonden daar twee belangrijke randvoorwaarden in. Aanpakken van de koninkrijkjes en een selectief assessment voor alle leden van het MT. Niet goed, andere baan zoeken!

Een assessment voor alle managers werd afgewezen. Ja, als iemand nou zelf wil, en zonder consequenties, vooruit. Maar niet te streng, want we krijgen toch geen betere met onze salarissen.

Wel kon worden afgesproken dat de directie zich zou laten bijstaan door een externe begeleider. En dat de OR in de keuze een zware stem zou hebben. De voorkeur van de OR ging uit naar een sterke procesbegeleider. Die kwam er, zij het dat hij geen bevoegdheden kreeg.

Help!

Bij de eerste overlegvergadering liep de “procesbegeleider zonder formele bevoegdheden” recht naar het hoofd van de tafel en zat voor. De directeur schoof op naar het puntje van de tafel.

Drie maanden later volgde de staatsgreep.

1. Per decreet werd een nooddirectie ingesteld onder leiding van de procesbegeleider.
2. Per hetzelfde decreet werd het MT opgeheven. De leden mochten voorlopig hoofd van hun afdeling blijven.
3. Nog steeds in datzelfde decreet werd aangekondigd dat elk MT-lid een selectief assessment moest ondergaan. Niet goed, spullen pakken.
4. En tenslotte, aldus nog steeds het decreet, diende elk afdelingshoofd volstrekt loyaal aan het reorganisatieproces mee te werken. Eén MT-lid zei  “Ja maar…”  Hij kon vertrekken.

De OR was boos. Heel boos. Hij was niet geïnformeerd. Laat staan dat over de nieuwe directiestructuur en het opheffen van het MT advies was gevraagd. Dat kan toch niet! Advocaat Of nog beter, twee advocaten!

De achterban was ook boos. Heel boos. Het regende mailtjes. En brieven. Boze mailtjes en boze brieven. Gaan wij zo met mensen om? Zijn wij zo diep gezonken? Bestaat de OR uit zulke slapjanussen dat hij nog niets gedaan heeft? Dit pikken jullie toch niet?!?!

Nadere beschouwing

Het kostte me twee uur om de OR één en ander uit te leggen.

1. Wat de interim gedaan had was een veranderkundige meesterzet. De keurvorsten hadden geen tijd gehad om hun verdediging te organiseren of zelfs maar de brug over de slotgracht op te halen. In de slaap verrast zogezegd.
2. De interim had kennelijk het advies dat de OR drie maanden daarvoor had uitgebracht goed gelezen.
3. De zwakke directeur zat in naam nog in het directieteam, maar de interim trok aan de touwtjes.
4. Het disfunctionerende MT was aan de kant gezet. De macht van de koninkrijkjes was gebroken.
5. Het hele MT moest een selectief assessment ondergaan.
6. En ten slotte, wie A afspreekt en B doet kan vertrekken.

Daarmee was dus het hele programma van de OR uitgevoerd. Doel bereikt.

Bleef natuurlijk het probleem van de gillende achterban. Nooit leuk voor een OR. Dus nadere beschouwing was ook hier nodig. En dat hielp. Leve het feit dat iedereen een persoonlijk en dus herkenbaar e-mail adres heeft. Bijna alle reacties bleken terug te voeren tot de persoonlijke netwerken van een paar managers.

De moraal

1. Formele procedures zijn natuurlijk belangrijk. Vooral als instrument om doelen te bereiken. En om zorgvuldige besluitvorming te waarborgen. Maar soms is er een noodzaak om ze even te vergeten. Als dat gebeurt, kijk dan eerst
2. of er een goede reden is om er van af te wijken,
3. en of daardoor je doel wel of niet bereikt wordt.

Als die reden er is en je bereikt je doel, wat moet je dan nog bij de rechter?

• De luidste schreeuwers zijn niet altijd “De Achterban”. “De Achterban” bestaat niet. De achterban bestaat uit een veelheid aan deelgroepen met soms conflicterende belangen. Afdelingen, functiegroepen, of, zoals hier, persoonlijke netwerken van belanghebbenden. Kijk dus altijd eerst wie er gilt en waarom. Onmiddellijk actie ondernemen als er gegild wordt kan maken dat je je voor het karretje van een deelbelang laat spannen.

De taxatie bleek juist. De OR heeft in de resterende 6 maanden de steun van de achterban behouden.